Nga Matt Grawitch Ph.D.
Si ndikojnë kufijtë e paqartë mes punës dhe fleksibilitetit në përvojën e punonjësve
Pandemia detyroi një kalim të menjëhershëm drejt punës në distancë, një ndryshim për të cilin shumë organizata nuk ishin të përgatitura. Pas pandemisë, kjo tronditje nuk u stabilizua në një “normalitet të ri” të vetëm. Në vend të kësaj, organizatat adoptuan qasje shumë të ndryshme, nga puna plotësisht në distancë deri te rikthimi i detyrueshëm në zyrë, ndërsa mes tyre u krijuan dhjetëra modele hibride.
Cilado qoftë qasja e zgjedhur nga organizatat, ajo krijon një grup të ri vendimesh mbi kufijtë e punës që duhet të menaxhohen. Vendimet për vendin ku zhvillohet puna zakonisht përcaktohen qartë në nivel politikash zyrtare, ndërsa shumë vendime të tjera, sidomos ato që lidhen me kohën, disponueshmërinë dhe reagimin ndaj kërkesave, mbeten të hapura ose lihen në interpretim lokal.
Këto pyetje zakonisht zgjidhen në nivel ekipesh, menaxherësh apo departamentesh. Me kalimin e kohës, normat lokale krijojnë pritshmëri të ndryshme dhe rrisin pakënaqësinë, ndërsa disa anketa tregojnë se përqindje të larta punonjësish po kërkojnë aktivisht një vend të ri pune.
Sipas autorëve të studimit, kjo pakënaqësi tregon një problem më të thellë, që shpesh lidhet jo aq me vetë politikën e zgjedhur, por me mënyrën si merren vendimet për kufijtë e punës. Pikërisht këtë trajton një studim teorik i Perrigino dhe Raveendhran mbi atë që ata e quajnë “kontroll strategjik i kufijve”.
Kontrolli strategjik i kufijve
Në thelb, kontrolli strategjik i kufijve tregon mënyrën si organizatat përshtasin koordinimin dhe kontrollin në kushte ku mbikëqyrja direkte është e kufizuar.
Puna në distancë dhe ajo hibride nuk ndryshojnë vetëm vendin ku punohet. Ato i detyrojnë organizatat të marrin vendime mbi mënyrën si strukturohet pjesëmarrja, si zhvillohet koordinimi dhe si organizohet qasja ndaj kohës dhe vëmendjes së punonjësve.
Kontrolli strategjik i kufijve nuk do të thotë se çdo kufi duhet të përcaktohet në mënyrë të detajuar. Organizatat zakonisht i përcaktojnë qartë disa elemente, sidomos vendndodhjen e punës, ndërsa të tjerat i lënë fleksibël ose të hapura për interpretim lokal.
Pritshmëritë mbi kohën, disponueshmërinë, reagimin dhe koordinimin shpesh krijohen përmes normave të përbashkëta dhe gjykimit të menaxherëve, jo përmes rregullave të centralizuara. Kjo lidhet edhe me vështirësinë praktike për të përcaktuar kufij të njëjtë për role, detyra dhe varësi shumë të ndryshme pune.
Për shembull, në një model hibrid ku punonjësit duhet të jenë dy ose tre ditë në javë në zyrë për bashkëpunim dhe pjesën tjetër të javës të punojnë në distancë, politika sqaron qartë ku duhet të punohet, por lë të hapura pyetje mbi disponueshmërinë, reagimin ndaj mesazheve dhe koordinimin gjatë ditëve online.
Ekipet i zgjidhin këto pyetje përmes rutinave: kur planifikohen mbledhjet, sa shpejt u përgjigjen njerëzit mesazheve dhe cilat modele disponueshmërie konsiderohen shenjë angazhimi.
Me kalimin e kohës, këto rutina fillojnë të formësojnë mënyrën si koordinohet puna, edhe pse nuk janë përcaktuar kurrë si rregulla formale.
Në këtë këndvështrim, kontrolli i kufijve nuk është as domosdoshmërisht pozitiv, as negativ. Lloje të ndryshme pune përfitojnë nga konfigurime të ndryshme kufijsh. Disa detyra kërkojnë koordinim të ngushtë dhe reagim të shpejtë, ndërsa të tjera kanë nevojë për izolim dhe përqendrim të pandërprerë.
Prandaj problemi nuk qëndron te vetë kufijtë, por te mënyra si shpërndahen vendimet dhe sa përputhen ato me kërkesat reale të punës.
Kontrolli strategjik i kufijve duhet parë si një proces balancimi mes nevojave të ndryshme dhe jo thjesht si zgjedhje mes fleksibilitetit dhe rregullave strikte. Vendimet për vendin e punës, orarin, disponueshmërinë dhe mënyrën e koordinimit ndikojnë drejtpërdrejt te njëra-tjetra. Kur organizatat i japin përparësi njërit aspekt dhe lënë të paqarta aspektet e tjera, ndryshon edhe mënyra si punonjësit e përjetojnë punën.
Kur këto ndërveprime përputhen me nevojat reale të punës, strategjitë mbi kufijtë mund të mbështesin si koordinimin, ashtu edhe autonominë. Kur kjo nuk ndodh, krijohen tensione sepse kompromiset bëhen të vështira për t’u balancuar.
Kompromiset e kufijve të paqartë
Kur organizatat nuk vendosin rregulla të qarta për orarin, disponueshmërinë apo mënyrën e reagimit ndaj kërkesave, punonjësit nuk e përjetojnë domosdoshmërisht fleksibilitetin si lehtësi apo qetësi.
Ata fillojnë të interpretojnë paqartësinë dhe të përshtatin sjelljen bazuar në përfundimet që nxjerrin vetë. Kjo përpjekje për interpretim nuk është domosdoshmërisht dështim i organizimit, por një pasojë e parashikueshme e lënies së fleksibilitetit në dorë të individëve.
Në mungesë të udhëzimeve të qarta, njerëzit fillojnë të kërkojnë sinjale:
- sa shpejt përgjigjen të tjerët,
- kush organizon mbledhje dhe kur,
- cilat sjellje duket se vlerësohen apo shpërblehen.
Këto sinjale funksionojnë si zëvendësues informalë të pritshmërive formale, sidomos kur kriteret e vlerësimit janë ende në zhvillim ose të paqarta.
Me kalimin e kohës, punonjësit krijojnë supozime personale mbi atë që “llogaritet” si performancë apo përkushtim, duke përdorur informacionin që kanë në dispozicion.
Një nivel i caktuar paqartësie ruan fleksibilitetin dhe lejon sjellje të përshtatura sipas situatave. Por njëkohësisht krijon pasiguri mbi mënyrën si do të interpretohen zgjedhjet individuale.
Në këto kushte, njerëzit priren të zgjedhin alternativat që ulin perceptimin e rrezikut. Të jesh i disponueshëm duket më e sigurt sesa të mos përgjigjesh. Të shfaqesh aktiv duket më e sigurt sesa të tërhiqesh.
Problemi është se këto pritshmëri të nënkuptuara rrallë ndahen apo negociohen hapur. Ato mbeten individuale dhe të përkohshme, çka do të thotë se punonjësit shpesh reagojnë jo ndaj kërkesave reale, por ndaj interpretimeve të tyre mbi atë që mund të vihet re ose të penalizohet.
Me kalimin e kohës, kontrolli i kufijve zhvendoset nga politika te psikologjia:
- disponueshmëria bëhet sinjal përkushtimi,
- reagimi i shpejtë bëhet tregues angazhimi,
- menaxhimi i imazhit kthehet në pjesë të padukshme të punës.
Dhe e gjithë kjo mund të ndodhë edhe pa qëllime negative nga organizata.
Lënia e kufijve të hapur mund të jetë një mënyrë e qëllimshme për të ruajtur fleksibilitetin dhe përshtatshmërinë. Por kur paqartësia zëvendëson mirëkuptimin e përbashkët, balanca anon drejt kujdesit dhe vetëmbrojtjes, jo drejt koordinimit, ndërsa kostot shpërndahen në mënyrë të pabarabartë te punonjësit.
Menaxhimi i kompromisit mes kufijve në kohë
Pakënaqësia ndaj punës në distancë dhe asaj hibride nuk është mister dhe as thjesht rezistencë ndaj ndryshimit.
Ajo pasqyron vështirësinë për të menaxhuar kompromiset mes kufijve që nuk kanë zgjidhje të qëndrueshme apo universale.
Vendimet mbi sa strukturë duhet vendosur dhe sa fleksibilitet duhet lënë nuk janë zgjedhje që bëhen vetëm një herë. Ato kërkojnë përshtatje të vazhdueshme ndërsa ndryshojnë rolet, detyrat dhe varësitë mes njerëzve.
Kjo sfidë bëhet edhe më e madhe nga fakti se pandemia ndryshoi përgjithmonë mënyrën si shumë punonjës e imagjinojnë punën. Fleksibiliteti tani jo vetëm që shihet si i mundur, por shpesh konsiderohet edhe pritshmëri normale.
Në të njëjtën kohë, përcaktimi shumë strikt i kufijve rrezikon të dëmtojë vetë fleksibilitetin që punonjësit vlerësojnë.
Kjo ndihmon të kuptohet pse puna hibride perceptohet kaq shpesh si sfiduese. Në teori, ajo premton më të mirën e të dy botëve. Në praktikë, kërkon që organizatat të kombinojnë strategji kufijsh që tërheqin në drejtime të ndryshme: fleksibilitet në disa fusha dhe strukturë në të tjera.
Kur këto kompromise nuk pranohen dhe nuk rishikohen vazhdimisht, tensioni fillon të rritet dhe edhe politikat më të arsyeshme fillojnë të perceptohen si të lodhshme.
Kontrolli strategjik i kufijve nuk kërkon parashikim perfekt apo rregulla të ngurta. Ai kërkon të kuptohet se ku, kur dhe si zhvillohet puna janë vendime të pandashme nga njëra-tjetra dhe se nuk ekziston një ekuilibër ideal për çdo situatë.
Sfida e vërtetë qëndron te menaxhimi i vetëdijshëm i paqartësisë.
Kur ky ekuilibër prishet, pakënaqësia nuk është surprizë. Është sinjal se kompromiset mbi kufijtë e punës kanë dalë jashtë balancës dhe se mënyra e organizimit duhet rishikuar./ Psychology Today
Postimi ” Pse puna hibride duket më e vështirë sesa duhet të ishte ” eshte marre nga Revista Monitor.
